晋西集团开展精益管理点检评价工作

　　近日，中国兵器工业集团晋西集团公司开展了精益管理点检评价工作。此次点检依据《中国兵器工业集团公司精益管理示范区建设规范及评价要求》、公司《2013年度精益管理工作计划》要求，采取深入基层逐条对标的方式，对本部和各子公司进行了检查。检查中，检查组从组织管理、5S及能源管理、生产管理、TPM、品质管理、安全管理、班组建设、精益工具使用、精益改善、合理化建议等11个方面进行了指导、检查。

　　整体推进 持续改善

　　从检查的情况看，公司各单位能够按照示范区建设规范及年度工作计划的要求，以深入推进现场5S改善及目视化管理为切入点，以TPM、品质、生产、安全环境等基础管理为平台，持续开展精益改善工作。

　　在组织管理方面，公司各单位组织机构健全，并且充分发挥了领导班子的团队力量。建立了精益例会制度及精益管理联络体系，形成信息沟通、快速反应工作机制；制定了详细的《实施方案和推进计划》，为精益管理工作稳步、持续推进提供了可靠保障；制定了合理化建议工作实施细则，组织了合理化建议的评审和奖励活动。

　　在基础管理方面，各单位在生产现场配置了系统化管理工具，自主开发了一定数量的管理工具与管理表单；建立了生产异常信息传递与管理机制，针对设备突发故障建立了突发故障处理流程；品质管理方面，制订了现场4M变化点管理的标准，配置了4M变化点管理记录表，收集整理了单位发生的质量案例，并在现场建立了质量曝光台；成本管控方面，班组能详细记录生产辅材及低值易耗品的日常耗用量；安全管理方面，深入开展了岗位危险因素辨识工作，提高一线员工岗位本质安全度。

　　在精益改善方面，各单位结合生产实际，围绕提升人员效率、控制在制品存量、优化内部物流路径、缩短生产周期等目标，在内部拓展时间观测表、工序能力核算表、标准作业组合票、标准作业票、标准作业指导书、价值流分析、作业平衡图等精益工具的使用，并取得了一定效果。

　　在班组建设管理方面，班组园地建立了可视化管理看板，基本能够反映班组管理情况。以目视化看板的形式将班组日常管理内容进行展示，看板内容要求动态更新，并对照指标与完成情况进行分析比较，找出差异，制定改进对策，持续追踪、改善。

　　注重实际 亮点频出

　　在做好各项基础工作的同时，公司各单位结合自身实际，深入开展了各项精益管理工作，各有千秋，各有特色，亮点频出。

　　冲压分厂针对129工房调质生产线备品备件进行了每月跟踪、更新，确定了设备备品备件的最优库存，降低了备品备件的资金占用；将设备绩效指标分解到班组层面，并对设备故障停机率、维修费用进行分解、跟踪；针对高压泵计划制定了设备运行档案。

　　机械加工分厂将危险源的分析和辨识工作细化到岗位，并以目视化的形式让该生产岗位员工直观了解、掌握本岗位、本作业区域的危险因素、控制措施及安全规范化操作技能，借以推动员工自主管理、自我控制，使安全管理的被动模式转变为“零事故”、“零隐患”的主动预防管理模式；TPM方面，收集了十个改善案例；采取预防性维修监控手段，每月定期对数控、立加、旋压设备各轴空载电流进行记录，提前发现机械部分问题。

　　精密机加分厂设置了现场5S及质量案例曝光台，开展了数控程序确认专项梳理活动，从产品加工源头对产品质量进行控制；将2005年-2013年的典型质量问题进行分析，并总结原因制定措施，以质量案例集的形式进行存档。

　　塑料制品分厂将模具管理、设备备件储备管理及良品率分级预警机制纳入台塑异常管理系统进行管理，且运行有效；能按月统计和分析班组指标达成情况，并制定改进对策；深入开展了一人双机、一人三机的作业研究，并在生产过程中加以应用。

　　表面处理分厂把项目改善作为实施精益管理工作的切入点，共确定22项改善项目，已完成19项；应用故障树工具对镀锌、氧化工序疵病原因进行了分析；运用多种统计技术，对产品质量进行了统计分析，并将这种方式拓展应用至车间级的质量分析会中，对提高产品质量起到了积极推动作用。

　　江阳公司结合生产作业计划，每月对各班组作业人员进行配置分析，利用目视化看板对日常生产作业进度进行监控，并起到了信息传递的作用；重视安全生产工作，制定了安全检查员每日挂牌检查制度，起到较好的警示和示范作用。

　　利民公司定期对公司三包件进行汇总分析，对于出现的异常问题，按照五原则对策书的方式形成异常解析报告，在原因分析过程中，运用了FTA分析技术；摩配车间采用人机作业分析和生产作业平衡分析方法，进行了两次改善，人员工作效率明显提高。

　　河北二机结合各分厂特点，开展了物流器具、转运工具的改善，及多功能工艺小车的制作，极大地提高了生产效率及目视化效果；将精益管理与工会的班组建设同步进行，充分发挥了专业部门对班建工作的监督、指导、检查、评价作用。

　　晋西车轴铁货分公司通过采取工艺及流程优化、作业改善、多技能交叉训练等手段，整车日产量有了明显提升；专用分公司在持续保持现场5S改善的基础上，完善了所有备件的消耗储备台帐，并进行动态管理；车轴分公司运用流程程序分析技术，按照ECRS原则对车轴机加工艺进行了优化；锻造分公司将能耗指标细化分解到生产工序，将生产用自来水改造为循环利用冷却水，节约了能源；铸造分公司按月对班组管理水平进行评价、考核，结合班组自身特点设计了目标管理卡，对SQDCME等指标进行统计，并开展班组及车间两级目标差异分析工作。

　　从点检的总体情况看，公司精益管理工作开展得扎实有效，但呈现出发展不平衡态势。有些单位的现场5S还存在波动；对各类数据进行了统计及简单的分析，但未形成系统的分析改善措施，PDCA闭环管理执行较差；各单位做了不少改善工作，但实施改善与运用工具结合得还不是太紧密；对改善过程记录、改善资料整理、改善成果固化等方面还比较欠缺等等，这些问题和不足，要引起相关单位的高度重视，要学习先进单位的经验和做法，认真整改、迎头赶上。公司将对所属各单位精益管理工作整改情况进行“回头看”，对整改不力、措施不到位的单位，要加大经济运行责任考核力度。

　　精益管理工作是公司当前的一项重要工作，各单位要精心组织、深入开展，确保公司精益管理工作取得实实在在的效果，确保公司基础管理水平有一个大的提升。（李慧芳）