北奔集团建立“责任、目标、考核”三大体系 全面推进全价值链体系化精益管理战略

　　随着企业规模的快速增长，面对日趋激烈的市场形势，原材料和经营成本的大幅上升，特别是客户需求的多样性和特殊性，基础管理过程中的薄弱环节更加日趋凸显。2013年，中国兵器工业集团北奔重汽集团公司为了解决企业在生产运营中所存在的突出问题和矛盾，结合集团公司提出的深入推进基于全价值链的体系化精益管理战略要求，在研发、生产、采购、营销、物流、质量、安全、节能环保等各环节，以“结构调整、技术创新和精益管理”为主线，以夯实基础管理，切实提升核心竞争力为重点，将管理提升与精益管理相结合，建立长效工作机制，全面开展具有北奔特色的精益管理和管理提升工作模式。

　　一、制定推进方案，落实工作职责，明确精益管理实施方针

　　公司确立“2341”精益方针、建立“立体式精益管理”组织架构、确定“三三”推进方式，精益管理工作与完成全年任务、全面预算管理、改革改制等各项举措的落实相结合，强化“系统抓、抓系统”的主体推进思路，制定《深入推进“全价值链体系化精益管理战略”实施方案》，建立“目标、责任、考核”三大体系，确保全价值链体系化精益管理战略工作取得实效；制定精益管理评价的量化指标；紧密结合公司全面预算落实和经营改善，确定各维度精益管理工作具体的业务系统和主管领导的责任；根据集团公司和公司自身两级评价的结果，对相关业务系统和主管领导的推进情况给予奖励与考核。同时将精益管理工作正式纳入了《北奔公司年度经营承包责任书》中设置考核权重，作为公司一项常态重点工作对各单位的推进效果进行考评。

　　二、以全面深化精益制造为突破口，率先取得实效

　　公司以“缩短生产交付周期、提高生产效率，降低在制占用”为核心目标，深入打造精益制造，适应导入“北奔精益（拉动式）生产管理模式”。经过阶段性的总结、分析，不断整理思路、再造流程，采用“数据纠错制度提升BOM准确率”、“生产、质量异常问题快速反应”、“生产现场工艺布局优化”、“深化班组运行体系改革，建立精益班组管理体系”、“搭建精益KPI指标管理体系”、“深化质量门管理”、“通过拉动式生产指导自制件安全库存”等措施，确立了“以订单拉动整车生产和以安全库存拉动零部件生产”的为核心思想的拉动式生产组织雏形，并取得了一定成效，为后续生产管理水平的整体提升、其它各业务系统的跟进起到了积极的指导和示范作用。

　　三、加强供应商管理，同步跟进精益采购、精益物流板块

　　公司加强对采购、配送流程的梳理，利用信息化手段进一步加强份额控制，提高采购、配送准确率，加强份额管理，提高采购效率；加强基础数据积累，减少重复工作，提高工作效率；充分调动手中可用资源，推进采购系统ERP基本体系建设；对外协零部件进行审核、管理，实施PPAP评审，加强对供应商的质量审核；对年度采购零部件实施公开竞标，通过竞标优化供应商体系，供货份额向更具竞争力的供应商集中，使供应链结构得到进一步优化，也降低了单台采购成本；首次提出实施“下线结算”精益项目，强化供应商成本管理意识。

　　四、结合市场需求，梳理研发流程，全面启动精益研发板块

　　公司围绕市场抓研发、调结构，优化开发流程，强化研发基础管理，制定完成精益研发推进工作计划和实施方案。一是基于精益产品开发的原则完成了《北奔产品开发流程》和研发模板制定工作，在项目设计标准化、信息化的基础上引入FMEA、G8D、APQP、PPAP、PDCA等设计工具，建立了项目管理标准化31种工作模板。二是建立以项目经理制为主体的产品研发管理体制，成立项目组，进行矩阵管理，提高同步工作效率。三是结合研发项目应用QFD、DOE和价值流图分析等三种工具，开展课题进行研究，全力推进现有产品适应性改进和系列化新产品研发及技术升级，初步搭建起科学化、模块化、系列化的产品平台。

　　五、完善营销体系，建设信息化管理平台，大力推进精益营销板块

　　公司整合区域营销体系，健全营销工作机制，通过信息化手段提升精益营销能力，以“集中优势兵力，重点突破目标市场”的精益管理理念，调结构、抓管理，将市场部、销售公司、国际贸易公司、备件分公司和服务中心，构建重组为营销公司，将整体营销策划管理、营销与服务管理有效的衔接，提升市场营销的体系能力。一是在整顿营销队伍的基础上，落实责任，完善考核机制，科学制定业绩衡量标准和动态调整机制，提升营销能力。二是深入推进营销机制转换，营销人员按需设岗，重点突出销售业绩和货款回收，完善销售业绩和货款回收与工资挂钩考核机制，调动营销人员积极性。三是对服务站的服务人员加强技能培训，进一步提升服务能力。四是创新服务模式，推动服务升级。以专线服务、区域服务、驻点服务等为主要特征的服务方式，支持主流车型和重点区域市场开拓。

　　六、全力推行精益“种子”培养计划，建立人才培育道场，打造精益人才育成模式

　　公司围绕精益人才育成，大力发展精益人才、科研人才和营销人才三支队伍的建设，建立各级人才职业发展通道，明确各类专业人员岗位职责，完善薪酬管理制度，提高各级人才的收入水平，明确各级人才职业发展通道的分类及选拔条件；结合探索创新精益组织模式的变革，全力推行“精益种子”培养计划，采取科、处级两级后备干部定期到各级精益部门轮训模式，以保证公司后备干部从担任重要岗位的前期就导入精益思想，提高精益知识的传播，使每位后备干部从一上岗位就能很好地学精益、懂精益、干精益；搭建线边技能道场、“RPM”理论答疑道场和服务道场，集理论学习与实践操作于一体，全面依据企业生产流程与管理流程，面向公司全员进行多层次、立体化、多功能的综合培训。（郭洪飞 翟波）