全价值链体系化精益管理深化推进建议（三）
——加强企业组织、全流程项目管理及基于财务核算的绩效管理

　　明确了产品领域规划目标之后，企业组织保证与绩效激励就成为实现战略的决定性因素。以往军工企业为了完成型号交付任务，往往不计成本不计代价，以至于经营规模不断增长的同时，员工数量快速增加，利润却在下降。具体问题包括：

　　１.决策层、管理层、执行层职责不清晰，不能围绕产出配置资源；

　　２.产出领域核心团队缺位，项目团队构成不能代表企业整体水平；

　　３.以“八大成本”为基础的财务核算与各类型号项目产出流程及责任部门缺乏关联，造成财务业绩目标与成本费用控制责任主体缺位；

　　４.有年度经营目标，但是缺乏过程中的基于财务指标对经营状况的分析与预警的方法，不能根据需要及时合理的调配资源；

　　５.绩效考核缺乏基于财务核算的量化标准，考核结果难以起到激励作用。

　　如何有效的组织项目团队，在完成型号任务交付的同时，如何进行财务贡献评价，则是企业精益管理与绩效激励必须解决的问题。

　　基于财务核算的精益化绩效管理体系的建设目标是：

　　１.建立基于“三个服务于”的产出组织架构，明确责任主体，让市场客户需求在企业内部资源配置中起决定性作用。

　　２.建立三大“倒逼”机制，树立承诺文化，保存量，促增量。

　　３.建立企业财务、客户、内部运作与团队建设的平衡发展机制。

　　建议采取七大举措：

　　一、组建产品领域及项目核心团队。进一步加强各项目两总队伍的建设，成立企业技术委员会，各研发部门、保障部门和生产部门成立专家组，确保各部门承担任务的交付质量。

　　二、对标行业先进企业确定业绩增长目标。一般来讲，以所在行业的平均增长率为基础，确定基本目标为不低于行业平均增长率，现实目标为行业平均增长率两倍，挑战目标为三倍。

　　三、建立基于产出的财务核算原则，进行精益化绩效管理。职能部门的预算不能由企业直接下达，而必须由产品领域的项目根据分解给各部门的任务量，进行预算的精益化分解。

　　四、项目流程精益管理。将产品实现阶段与一级流程进行精益化分解，建立各类研发项目各部门任务之间协同的二级流程，以及各部门内部高中低等级员工活动之间协同的三级流程。

　　五、项目质量精益管理。首先确认项目需求，进行技术方案优选，针对可以继承的产品与技术对流程进行相应裁剪，针对项目中关键难点环节进行质量策划，调整加强相应流程，并明确项目各阶段技术评审点与决策评审点的评价要素与量化指标，量化落实质量目标、质量保证活动与质量监控活动计划，同时对质量缺陷采取技术归零与管理归零的精益管理。

　　六、项目计划精益管理。按照各类项目三级流程，制订项目三级计划，量化评估各部门任务工作量，优化资源配置，协调减少多项目冲突。进行基于各项目的一、二、三级计划质量评价的计划进度考核，使得各项目的任务考核结果直接与核心团队成员个人绩效挂钩。

　　七、项目成本精益管理。主要包括：通过控制需求，降低成本；多方案优选，低附加值产品外包，降低成本；降低外协外购成本；采用合理的质量标准，降低设计成本与质量损失成本等。（待续）（冷力强）