北奔集团总装公司以班组“七大任务”为抓手全面提升基础管理水平

　　2014以来，中国兵器工业集团北奔集团总装公司以年度组织绩效责任书、财务预算指标、精益KPI指标为基础，深化运行目标、责任、考核三位一体的内部运营体系，推进经营业绩发展。通过过程掌控、月度差距评估、异常指标专题管控、制度规范等举措，较好地完成了当期的经营目标。同时，公司以班组建设为抓手，拉动各业务系统，从安全、生产、质量技术、设备、成本、现场、士气七个方面着手推进，确保各项管理举措能扎实落地。

　　一是制定各业务重点管控内容

　　公司各业务主管单位结合自身管理的不足，理清管理思路，制定并执行相关重点管控内容。安全管理方面，以安全生产标准化建设为主线，推进分公司2014年安全生产管理工作。结合安全项目资金投入、重大安全事故整改、安全检查培训及各项安全活动4个方面深入落实安全管理工作；生产管理方面，通过采取立足自身解决问题、规范并运行内部的生产管理流程、设置改善目标等举措，在内部“管控自救”上下功夫，逐步提升各项指标的改善率。

　　二是开展业务评比工作，保证各项管理有效落地

　　公司在明确管理方向的基础上，将各项任务细分到班组，制定了相应的评价打分标准，按月对各班组进行打分排名，奖励前5名的班组，考核85分以下的班组，从精神和物质两个方面激励，拉动班组长主观能动性，积极在班组内开展各项管理工作，确保各项管理有效落地。

　　三是以“问题经营”为思路，召开班组建设月度例会

　　班组管理是公司最基础的管理单位，以班组月度例会为载体，以明确班组任务、规范班组行为方法，搭建班组建设管理体系，通过3期的月度例会反映，班组建设工作逐步从最初表象型转变为实际型，班组提出的问题更尖锐、更实际，职能解决关闭班组长提出问题的意识、态度更强。后续一方面继续巩固历史成果，持续推进、各项管理更接地气；另一方面，逐步完善班组建设体系，规范运行。

　　通过“七大任务”管理落地，公司持续、深入地推进各项管理工作，不断完善管理体系，逐步地将各管理工作渗透、融合到公司生产经营的各个环节和业务流程中去，从而提高公司的整体运营水平，为实现又好又快发展奠定坚实基础。（李文捷）