北奔集团深入探索集团化精益制造管理模式

　　中国兵器工业集团北奔集团公司深入落实集团公司“全价值链体系化精益管理战略”，准确把握重卡行业特点、发展趋势及北奔经营发展的核心问题，以“2341”工程为精益方针，深入探索公司精益化制造管理模式，以“缩短生产交付周期、提高生产效率，降低在制占用”为核心目标，导入“北奔订单拉动、准时制造管理模式”。经过阶段性的总结、分析，不断整理思路、再造流程，采用“生产异常问题快速反应”、“数据纠错制度提升BOM准确率”、“搭建精益KPI指标管理体系”、“通过拉动式生产指导自制件安全库存”等措施，确立了“以订单拉动整车生产和以安全库存拉动零部件生产”为核心思想的拉动式生产组织模式。不断推进集团化生产管理模式创新，进一步提高生产效率、降低成本、改善产品质量，构建出了以市场化导向为根本的北奔特色精益制造新模式。

　　一、缩短生产交付周期，持续推进订单拉动、准时制造管理模式

　　以全力满足用户需求为根本认真做好生产组织工作，努力缩短生产交付周期，持续推进订单拉动式精益生产管理模式，以拉动式生产模式的运行与实施为主线，不断完善生产流程，缩短生产准备周期，提高生产柔性。

　　1、运行并实施订单生产组织方式及拉动式生产模式。

　　针对小批量多品种的生产特点，为避免造成生产计划变动频率高，导致生产组织、物资配送周期较长，且呈现持续恶化趋势，生产系统导入拉动式生产模式。一是夯实了生产计划管理基础工作。确定各业务系统围绕生产交付周期开展工作的“业务标准”。二是建立生产计划执行监控体系。以拉动日计划的实现，来推动周计划、月计划的完成。通过“生产日报”传递生产计划滚动下达情况、日生产计划实现情况、日主要生产问题情况、考评情况。三是加强生产过程异常监督、协调。在原有“问联书”基础上，建立现场快速反应会机制，构建生产异常问题管控模式，持续推进生产异常管控单的运行，并制订《问题影响索赔考核单管理流程》。四是规范生产统计业务及标准化的表单。以生产交付周期为核心，完善生产信息统计、分析业务。持续开展对三地总装单位所生产车辆的车型分类、生产交付周期情况、生产时间、生产问题等进行统计分析。通过各阶段的统计查找不足、分析问题、持续改进。五是通过研发中心完善了三类产品的技术资料，物资系统制定了严密的保障措施及标准流程，销售、质量也制定了相应的跟进措施。

　　2、为了更好地推进公司在制品管理工作的开展，通过常态化管理，从梳理流程制度、总结、分析几个方面开展工作。坚持以“加强公司在制品管理工作，严格控制在制品存量、节约流动资金、避免积压”为目的，来安排部署在制品管理重点工作。每月组织各生产单位进行月度在制品资金占用分析工作，分析过程占用情况，对实物占用、非实物占用进行分解、落实，提出处置意见，力争年底将资金占用控制在指标范围内。按公司积压物资处置的要求，参与并协调积压物资的消耗工作。

　　二、深入推进TPM工作，建立全方位的设备保全管理体系

　　1、引入科学合理的设备管理指标，提升设备管理水平。通过引入了平均故障间隔时间（MTBF）和平均故障修复时间（MTTR）两项设备管理的关键指标，制定相应的目标值，定期对设备的运行状态进行监控。通过及时对各项运行数据的分析，设备的运行数据及设备的实际状态均有了明显的改善。

　　2、转变管理职能，将自身职能从过去单纯“服务于生产”转变为“服务于公司的经营”。将管理职能转变为在关注设备运行状态的同时，把运行成本的管理纳入到设备管理的范畴。制定了《生产准备系统费用实施细则》，对总部各单位所需的机物料、备品备件，利用招标平台进行的年度比质比价采购招标工作，降低了采购成本11.54万元。同时，通过招标锁定了机物料、备品备件年度采购价格，并形成价格手册，避免了复杂的单项比质比价手续，使各单位提高了工作效率。

　　3、强力推进TPM自主维护活动，使TPM活动稳步提升。以打造标杆班组目视化为基点，以点带面全面推行“1+1” TPM活动模式，根据TPM活动目视化管理的要求制定了《设备目视化管理手册》，涵盖了公司52类设备设施的目视化管理。全面推行设备自主维护基准书和点检表单的制定，将设备的点检、润滑、紧固、清扫的7大要素进一步明确，使操作人员的自主保全工作更具有实效性。自开展TPM全员自主生产维护活动以来，共有18个标杆小组2048人次参加该项活动，查找出各类问题5624项，解决不合理问题5072项，收集各类优秀改善案例69项，优秀OPL培训案例48项，提高了设备利用率，降低了设备故障停机时间，保持了设备良好工作性能。

　　4、科学合理组织各类维修、检查与测试工作，保证设备的安全、完好状态。加强设备计划修理，节假日检修和预防性测试。完成设备计划修理24项，项修192项，完成起重设备检测221台次，高压设备设施、厂房、建筑物、防雷接地，电网接地等各项预防性试验计划296项，组织实施供、用电设备设施安全检查，确保供、用电设备设施安全正常运行。狠抓设备保养、故障排除的及时性和设备、工具工装的本质安全检查工作。

　　三、全面加强安全环境监管，坚持零容忍重求实效为生产组织顺利进行保驾护航

　　1、明确集团公司管控方式。为适应公司管理层级提升管理要求和长远发展需求，编制了公司的安全管理模式，明确了公司分为直管、监管和指导三类的管理模式。修订完善了安全、环保、职业卫生等管理制度25个，组织排查岗位致害因素347个，组织编制安全操作规程240个。

　　2、开展专项治理活动，加大隐患排查力度。开展了“事故易发环节专项治理工作”、“安全生产月活动”、“车辆安全大检查”、“安全生产大检查”、“开展11.9消防宣传活动”等活动。

　　四、不断探索投产控制新模式，防止问题再发生

　　1、引入断点管理办法，以细化管理制度、梳理工作流程为手段，将产品设计变更项目定义为强制断点和非强制断点分类。根据变更项目分类，设定不同的放行控制流程，保证研发中心下发的重点质量改进类的设计变更指令能够及时有效的运用到公司产品上。通过断点管理对“V3系列车型增加底盘保险盒零件、部分电缆更改及更改电瓶框架前侧板图纸”、“更换部分6X2、4x2车型后板簧及相关连接件”等涉及关联件较多、技术状态较为复杂的项目，从产品匹配性等方面进行图纸比对、与设计员沟通、现场实际验证、多家协调等方法实施统一控制。

　　2、以BOM准确率提升为工作目标，完善制造BOM管理体系。制定单车BOM清单编制进度计划，通过周例会分析讨论出现问题，建立起针对易错点的“BOM清单编制关重点对照表”和内部校对审核流程。通过一系列BOM准确率提升改善活动，全年共发现并更改问题2285项。针对产品制造过程中面临的各方面问题，运用PDCA循环改进的方法，通过阶段性的总结、分析，确立了以“建立纠错业务对全系统的BOM进行持续改进”为核心思想的BOM准确率提升工作方式，通过生产前物流配送过程中技术资料问题的记录、统计、纠错工作，生产过程中在线问题的解决，技术资料问题的记录、统计和数据纠错，及时改进了BOM体系中存在的问题，保证了生产BOM的准确性。

　　五、大力推进节能降成本工作，坚决杜绝能源浪费

　　1、结合公司经营战略调整和排产情况，重新修订能源成本费用预算，在节能降成本的基础上，指导各用能单位合理用能。根据集团公司能源审计提出的整改建议，逐步建立完善能源管理体系，制订公司能源管理方针，建立了以总经理领导下公司能源管理组织机构。

　　2、以精益方法开展以各分子公司为主体的节能降成本工作，制定年度节能降成本措施36项，节约目标879.42万元。大力推动集中排产，降低单车变动能耗费用，单车变动能耗费用同比降低60元/台。同时，针对公司能源费用结构基础能耗大的特点，开展减少容量费争取政策支持、制定采暖期节能降成本专项措施，年度费用同比降低408.82万元。进行节能技术改造方案论证，淘汰高耗能落后工艺、设备，引进太阳能光伏发电、余热回收利用等先进节能项目，推动节能工作持续开展。

　　按照集团公司管理提升的要求，紧紧围绕“全价值链体系化精益管理战略”，确定了以“目标、责任、考核”三大体系建设的实施方案，认真构建精益制造KPI指标管理体系，通过订单拉动、准时制造的成功导入，产品生产交付周期缩短10.4%；全年关重设备平均故障间隔时间（MTBF）为214.62小时，平均故障修复时间（MTTR）为145.49分钟，关重设备故障停机率为1.13%；2013年全年未发生重伤以上事故，未发生重大火灾，未发生厂内重大交通事故，未发生环境污染事件和环境污染投诉事件。一般事故隐患整改率100%，轻伤事故发生率0.94‰，远低于6‰的控制指标；全年能源成本同比下降31.6%，综合能耗同比下降30.6%。

　　为实现集团公司2014年确定的振兴重车的发展思路和要求，公司将集中一切力量，调动一切资源，以最大的决心、尽最大的努力，坚定信心、顽强拼搏、共克时艰，为落实公司“三步走”战略、打造主流卡车、主流企业而努力奋斗！（马志强 翟波 马成龙 郭洪飞）