追求价值创造 实施流程再造——电子集团推进全价值链体系化精益管理战略纪实

　　北方通用电子集团将集团公司推进全价值链体系化精益管理战略落地作为工作主线首位，以“导入精益研发、深化精益生产、推进精细管理、向全价值链拓展”为工作重点，以精益生产为引领，推进以研发、采购、物流、制造、营销（服务）等环节为主的全价值链体系化精益管理战略。

　　进一步强化顶层策划和组织管理。

　　电子集团制定了全价值链体系化精益管理战略规划，按“全价值链精益导入”、“全价值链精益深化”、“精益体系化”三个阶段有序推进。力争用3～5年时间，在电子集团初步建立起具有兵器电子特色的精益运营管理模式。

　　运用战略地图和平衡积分卡等管理工具，从财务、客户、流程和学习与成长等四个维度，面向全价值链建立了三级精益KPI指标体系，引导大家从指标达成的差异中寻求改善点，培养运用数据进行问题管理的能力。如：针对“计划完成率”指标达成中出现的差异，从计划下达与实时跟踪管理进行改善，细化月计划到周、天，尝试运用计划“看板”，体现上下游工序之间“拉动”，使指标改善度达10％以上。

　　健全各项推进制度，确定推进流程，保证了精益管理工作持续推进。如科研开发部将多方案设计、目标成本设计、并行设计等精益方法落实到研制任务书和设计报告中，修订了相应程序文件；子公司在建立质量体系过程中，探索将精益工具和方法纳入程序文件，将精益思想与管理流程有机融合。

　　覆盖全价值链各环节，电子集团总部、各分部、分（子）公司调整了精益管理组织机构，各基层单位建立了推进员联络机制。

　　精益生产持续深化推进。

　　以现场5S改善为切入点，实现了与生产制造过程相关的所有班组全面深入推进精益生产。对现场精益管理看板上的进度、设备、成本、质量、安全、士气、5S等七个维度的数据管理表单，结合班组管理实际运行状况，进行了“减法”优化，固化了37项表单内容格式，初步形成精益生产技术标准表单文件。针对生产瓶颈，各项精益工具在改善中得到深化应用，并取得实效。生产管理部门以均衡生产为目标，从计划源头抓起，所有生产产品均采用了“经济批量”计划管控模式，雷达生产周期由18个月缩短为12个月；针对雷达关键部件ＴＲ组件生产瓶颈，部分生产部门探索建立了U型线流线化生产模式，生产效率得到成倍提高，同时，焊点故障率由建线前的0.5％降低为0.033％，带来了数量级的改善；生产加工厂运用精益思想优化阵面天线生产线，对原材料准备、铆接装配、电装与调试等工序合理布局，物流路径缩短20％；价值流图、工艺“三票”管理、ECＲS、物料“看板”、推移图、柏拉图等多项精益工具也得到进一步深入应用，为全面深化精益生产奠定了基础。

　　向全价值链其它环节推进。在精益研发方面，从研发过程的浪费识别着手开展工作，在研发基础管理、流程、机制、体系等方面，梳理出了95个改善点，本着以课题改善试点带动整体推进的思想，从中遴选出14个项目予以立项改善，有8个项目已经取得成果。在精益采购方面，成立了物资管理部，建立了集中采购管理制度，根据工作流程健全了组织机构，已开始运行。精益物流成立了物流改善小组，完成了现状问题诊断分析报告，在U型线建立了局部“拉动”物流模式试点。在精益营销方面，构建基于用户满意的精益服务供应链管理模式。建立了标准化服务手册，完善日常装备防护、保养技术手册，目视化装备维保指南，建立用户档案，将用户意见及建议及时反馈，闭环处理。

　　管理提升与精益管理相结合，推进管理创新工作。各职能部门通过自我诊断查找问题200余条，结合精益管理，确定了成本管理等14个重点改善项目作为专项提升的目标， 8个项目按计划结题。以OA平台为基础，制度流程化、表单化、信息化取得进展，提高了管理工作效率，推进精细化管理工作的深入进行。2013年，电子集团首次申报4项管理成果参加国防科技工业企业管理协会管理创新成果的评比，其中1项获二等奖。

　　合理化建议活动深入广泛开展。2013年，合理化建议参与率达到98.6％，建议质量明显提高，从量变向质变过渡。班组 “精益管理活动圈”别具特色，有效发挥了团队改善效应。初步形成了“面向全员、立足岗位、集员工智慧发现问题、解决问题、改善提高”的局面。（刘婕）