特能集团快速反应，转变传统作业方式

　　精益生产在中国兵器工业集团特能集团庆华公司冲压件厂推进已进入第二个年头，经过一年多的不断学习和实践，冲压件厂逐渐转变传统生产观念，建立精益生产长效机制，快速应对生产活动，取得了较为显著的成效。

　　细化制度、标准，做好精益生产的后勤保障

　　为促进分厂既有生产方式向精益型转变，冲压建厂细化标准、强化管理，制定了《冲压件厂精益生产自检评价标准》和《冲压件厂精益生产管理办法》，加大力度执行精益生产标准。冲压件厂每月对6个精益模块工作进行自检、评价、考核，并按照百分制原则对6个精益模块组成员进行评价、考核，奖罚分明、考核到人。对发现的问题及时进行讨论及整改，并对整改过程进行跟踪调查，最终实现持续改善和提高。制度的制定和执行，有力地保障了分厂的精益生产能够得到持续、高效的推进。

　　强化班组建设，转变员工工作方式

　　冲压件厂精益试点班组充分运用精益理念和方法开展班组建设工作，建立精益班组管理体系，转变员工传统工作方式。制定班组各项管理制度、标准，量化班组工作目标，使班组日常工作表单化、数据化，做到有章可依，有据可查；提高沟通效率，班组成员利用早会及时沟通生产上的问题，群策群力，有效的做出应对措施。同时，树立员工不等不靠不推不拖的工作作风和主人翁思想，从一点一滴做起，夯实班组基础管理，提高工作效率，促进精益型班组的建立。

　　快速换产给设备插上“翅膀”

　　冲压件厂产品种类多、换产频繁。其中在新312冲床、旧312冲床、10吨冲床和512自动冲床这四台设备上换产频次最多，且换产时间较长，最长达20小时，不同程度地影响了生产进度。分厂选择在这四台设备上换产频繁的产品实施快速换产，缩短换产时间。

　　通过现场观测、数据统计、分析，发现这四台设备换产方式较为相似，所以改善对策也相似。主要有：细分作业要素，将模具的拆、装、换等流程优化后，固定下来，减少时间浪费；区分内、外部作业，尽可能将内部作业转化为外部作业，减少生产准备时间；整理部分通用夹具，进行定置管理，有效减少换模准备时间；制定换产作业指导书，将原来不科学、不规范、随意性大的自我操作陋习改进为较科学、通用性强的操作规程，减少换产时间。

　　经过改善对策的实施，这四台设备上的试点产品换产时间缩短了20%左右，达到了预定目标，保证了生产任务的顺利完成。同时也将改善后的换产流程形成标准，不断细化改进、推广应用。

　　以价值为导向，减少产品不增值环节

　　分厂以某加强帽为研究对象开展价值流图工具应用，旨在解决产品生产瓶颈，减少不增值环节。该产品生产瓶颈主要有：生产过程中进出库房频次数多达14次、造成周转周期特别长，影响生产进度；冲压工序操作均为单人单机操作，人员及冲床需求量多，人次浪费量大，生产效率低，设备利用率低；加工工序多达28道，生产周期长，繁琐的加工工序也影响产品合格率，造成原材料、能源等浪费严重。

　　针对上述问题，分厂改善团队提出改善目标：确保万发合格产品，投产量减少8%以上；万发合格产品生产周期缩短22%以上；生产过程中人次需求量减少40%以上；生产过程中物流距离缩短45%以上。经过绘制、分析现状价值流图，制定了改善对策表。

　　通过对工艺流程的优化，将原来28道工序减少到14道，主要减少的是中间去油工序进入库房的库存及周转次数；创新设计产品加工模具，将模具由过去的单机生产模具创新设计为复合模具，降低废品率，同时将过去的单机单人操作改为多工位冲床加工生产方式，减少生产人员的需求量。

　　一年多来，通过精益推进，冲压件厂的作业方式开始逐渐向精益生产模式靠近。收获的不仅是试点产品、设备生产效率和员工工作效率的提高，更重要的是精益生产模式已经被员工欣然接受并付诸行动，精益思维已贯穿到分厂工作的各个方面。

　　有的员工从班组早会上体会到：只有勤沟通，精益管理理念才能更快为大家接受；只有沟通好，生产才能有序开展不费劲；有的员工亲身经历一次6S改善后，最大的感触是要从细微之处出发，将简单的工作做到位，才能使我们的管理提升到更高水平；有的员工还将精益理念和方法运用的了家中，并且感叹：谁说工作和生活没什么关系？在我的小小世界里，工作里面享受生活带来的愉悦，生活当中也在用着工作带给我的灵感。在今后的工作中，冲压件厂将一如既往地实践精益，实现精益生产模式，将精益文化培植在冲压的土壤里，开花结果。（昝玫 刘川）