至善之路 永无止境——江南公司LNG精益生产示范线建设初显成效

　　自开展LNG气瓶精益生产示范线建设工作以来，中国兵器工业集团江南工业集团有限公司以达成生产线本质安全、提高品质、提高生产效率、降低成本、震撼客户、扩大市场为目标，努力建成基于流线化、节拍化、自働化生产线，形成“一个流”，按照市场需求确定的生产节拍进行连续不间断的生产，生产关键工序或节点能自动生成生产管理数据并电子显示，出现异常情况能够报警和自动停机停线的国内一流的LNG车用液化天然气瓶(组)生产线。在公司领导的督促指导下，在新能源装备有限公司(子公司)和精益管理部的共同努力下，经过去年一期和今年二期的示范线建设，LNG精益生产示范线建设初显成效。

　　在示范线建设之初，公司成立了各级建设组织推进机构，建立了精益生产长效工作机制，并强化了示范区基础管理。在生产管理、品质管理、安全管理、班组管理方面严格按照精益生产的流程来实行。通过坚持不懈的建设，LNG气瓶精益生产示范线发生了“五个转变”。

　　一、实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变

　　在全球制造业推行精益制造的今天，新能源装备有限公司领导和管理层深感市场促使配套产品的价格竞争越来越激烈。如果不实行精益生产，不一分一分地降低产品成本，就没有市场，甚至连主机厂的配套体系都进不了。所以，新能源公司领导非常重视LNG气瓶项目推进精益制造，该公司和LNG气瓶分公司一把手亲自挂帅，成立项目实施组，多次邀请精益管理部进行精益制造相关培训，现场指导，从组织上、资源上给予保障。形成了浓厚的精益氛围，推进精管理变成了内生动力，实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变。

　　二、实现了气瓶生产由地摊式、作坊式生产向流水线、节拍化、自働化、洁净化生产方式的转变

　　精益生产的核心是消除浪费，实现利益最大化。如何消除制造过程中生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、库存的浪费等，那是要靠先进的生产组织方式来实现的。即建立连续不间断的生产流程，实现流程化、流线化、流水化、单元化的柔性生产组织方式。其最高境界是实现“一个流”的生产。

　　为了实现公司民品发展战略，该公司领导高瞻远瞩，在生产线设计、建设阶段就运用精益理念，努力打造一条国内一流LNG气瓶生产“一个流”的生产线，为新能源LNG气瓶实现精益生产打好了坚实的基础。通过精益示范线的建设，对生产工序进行了测时，进行了工艺优化、工序能力、瓶颈工序和工序平衡分析，细分了工序，划分了工序节拍和节拍起止线，瓶体生产线初步实现了“一个流”、节拍化生产;生产现场配置了带安咚系统的生产管理信息系统，每道工序配备了异常管理输入和安咚，关键节点设置了完工报工的电子显示屏，能实时采集生产数据和进行生产异常管理;生产现场制定了6S和目视化管理规范，进行了功能区域的划分，实现了现场的定置管理，物流路径清晰，各类标识基本到位，现场实施有效;制定了设备的TPM管理标准，开展了设备点检和全员生产维护;制定了目视化的标准作业指导书，指导员工开展了标准作业;开展了安全危险因素识别，安全防护基本到位，安全标识醒目。基本具备了实施精益生产的基础管理条件。

　　三、实现了过去以产促销的推动式生产方式向以市场需求订单拉动，存货控制，库存后补充的拉动式生产方式的转变

　　库存是万恶之源，是企业的吸血鬼，生产现场仍有很多的瓶体超库存，这是在没有实施以市场需求订单拉动，存货控制，库存后补充的拉动式生产方式的情况下产生的。

　　通过精益示范线的建设，通过市场预测、生产经济批量、生产周期分析，生产现场设置了瓶体库存控制管理看板，针对每种规格的气瓶设定了最大库存、安全库存、经济批量，并对库存销量实时监控。只有当库存销量下降到安全存量时，才能下达生产计划指令，建立了实施库存后补充的拉动式生产方式。

　　四、实现了集中检验、检测向全部在线检验、检测，全员参与质量管理的转变

　　通过精益示范线的建设，每道工序都设置了质量检验记录，所有检验、检测全部实施了在线检验、检测。在班组管理看板上设置了4M管理看板，在生产线人员、工艺、材料、设备等生产要素变化时通过目视化管理，让班组成员知晓，班组长和成员予以关注。在关重工序设置了质量管理门看板，运用QC7精益管理工具对产品的质量缺陷进行统计、分析，制定改善对策和措施，使工序不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品的“三不政策”在示范线得到了实现。

　　五、实现了班组管理向围绕生产现场“六大要素”、“七大任务”管理的转变

　　按照大班制的设想，在LNG生产线采取大班制，分为瓶体制造班和装配班两个班组。设置了供员工休息和进行管理的温馨的班组管理园地，班组管理园地设置了“五好一准确”管理看板、班组精细化管理看板。将“五好一准确”班组建设与班组精细化管理相结合，围绕班组现场管理的“六大要素”、“七大任务”安全(S)、质量(Q)、成本(C)、交付(D)、保全(M)、环境(E)、员工士气(I)开展班组精细化管理，围绕LNG气瓶的单位成本控制开展班组成本核算。按照班组日常管理和月度目标管理相结合的原则，将班组管理内容以目视化看板形式进行展示。以目视化的方式展现班组的各项经济指标的目标和实施达成情况，并运用推移图，动态趋势化分析目标差异，制定改进对策，改进对策得以持续追踪，体现PDCA思想。(熊雁鸣 肖卫国 舒建良 邹建良 刘博)