深化精益管理 全面推进改善——武重集团全面推进全价值链体系化精益管理战略

　　2014年，中国兵器工业集团武汉重型机床集团有限公司围绕年度发展目标，以提高效率、提升质量、降低成本为落脚点，深化推进，持续改善，全价值链体系化精益管理战略工作全面开展。

　　抓好五大工程，筑牢精益管理基础

　　年初积极制定《“五大工程”实施方案及2014年工作计划》，以项目制形式细化年度工作，夯实精益基础。

　　创新工程。开展领导讲文化课、“最美武重人”评选等企业文化活动，制定《2014年下半年深化改革实施方案工作要点任务分解表》，坚持重点突破和专项实施，并以“太重技术交流”为起点，实现“一站式”技术服务和“交钥匙”工程，多举措推进观念创新、管理创新和科技创新。

　　精品工程。推进“质量、环境、职业健康安全一体化管理提升”工作，对特定项目产品和重点产品编制质量计划，开展“双六承诺”工作，落实“质量万里行”、“质量月”活动等专项工作。全年完成“质量万里行”活动产品50台，产品一次交验合格率提升至95.8%。

　　价值创造工程。强化全面预算管理，结合市场预测及在手合同合理排产，做好资金安排;开展全价值链降本增效工作，下发《2014年降本增效措施》，对全流程的降本进行约束，全年降低成本4600余万元;开展财务管理手段现代化建设工作，实现了以SAP系统为主的核算体系。

　　责任工程。以年度绩效考核责任书形式抓好安全生产责任制、节能减排责任制和保密工作责任制，对重点科研项目拖期、重点订单任务未按期完成进行“六个”问责。2014年，公司党委对中层领导人员综合考核评价办法进行了修订完善，首次纳入问责机制，对中干实行“能者上、庸者下”和“在位必有为，无为即让位”的动态管理，全年中干共退出14人，其中考核退出5人，到龄退出8人，转入公司级科技带头人序列1人。

　　人才工程。完善中层管理人员考核制度，建立健全“中层管理后备人才库”。全年内部竞聘提任中层管理人员11人;完善技术人员“长师分设”，成立科技带头人技术交流基金;组织申报各类人才计划，建立14名大学生班组长队伍，推荐公司“青年英才”赴清华大学进修;加强高端人才引进，目前已与湖南大学、武汉大学相关教授签订外聘专家协议，同时完成刘涛博士后进站工作。

　　培育人才，促进精益管理落地

　　开展示范班组建设工作，提高基层班组管理水平。针对班组管理七大任务，全年组织基层班组长40余人进行专题实战训练，并对8个预备示范班组管理记录表进行重新设计，使其与生产实际更加紧密结合。截至目前，已组织开展2轮班组建设评审工作，并对优秀班组进行了奖励。

　　培养精益内训师队伍，推进精益人才育成。为充分发挥内训师作用，制定了《精益内训师管理办法》，从相关单位选拔14人进行内训师授课技巧培训，随后在公司范围内开展试讲、巡讲工作。目前，巡讲工作已开展5轮，培训500余人次。

　　开展拉动式生产，打造精益生产升级版

　　以立车产品为试点，开展拉动式生产体系建设。以立车产品为试点，围绕生产、计划、物流三大体系改进提升，开展立车公司、机加公司大件虚拟连续流及机加公司中小件实体连续流建设，并建立起外部以顾客需求、内部以总装需求为主的拉动式生产计划体系。为解决拉动式生产过程中的突出问题，成立涵盖技术、质量、采购、生产等部门的课题改善小组，目前已建课题25个，课题开展取得良好效果。

　　建立异常响应机制，快速解决生产异常问题。为保障拉动式生产体系顺利实施，制定《拉动式生产异常响应流程图》、《20分钟快速响应机制联络图》和《异常信息反馈、统计、处理及评价流程》等文件，明确相关部门的职责及处理流程，力求将异常影响降到最低。同时，开发了生产异常响应系统，为各单位提供及时处理异常的平台。

　　加强宣传，营造精益文化氛围

　　创新合理化建议工作，集思广益促改善。通过对标西门子公司3i建议管理系统，创建“OA在线提交系统”和“线下建议提交卡”，简化审批流程。并在OA平台开辟合理化建议专栏，对其进行透明管理。截至12月31日，各单位共提有效建议4510条，累计节创价值近924万元，初步实现由量变到质变。

　　搭建精益平台，全方位培育精益文化。借助OA“精益管理”专栏、武重报、精益简报、周例会纪要等大力宣传精益工作动态与文化，并通过建立外部培训、公司培训及各单位内部转训的三级培训机制，全方位营造良好精益氛围。

　　在武重集团2014年精益管理工作总结暨2015年工作部署大会上，公司董事长、党委书记杜琢玉表示：“推行精益，就是要提升价值创造能力，我们追求的是最佳的品质，最低的成本，最本质的安全，最高的员工士气。”2015年，公司将紧紧围绕集团公司年度工作会议精神，主动适应新常态，进一步深化精益研发、精益制造、精益营销等工作，力争在降本增效、提升价值创造等方面取得新突破，向构建质量效益型企业迈出坚实的步伐。