在精益管理中稳步前行——晋西车轴分公司深入推进全价值链体系化精益管理战略

　　全面推行全价值链体系化精益管理战略是中国兵器工业集团晋西集团晋西车轴分公司在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的必行之路。从推行精益管理之初，车轴分公司就将精益管理作为提高生产效率、降低生产成本、夯实基础管理的新机遇、新途径，举全力把划小核算单元、现场5S管理、质量安全管理等工作细化、量化，逐步建立起了一套标准化、可执行的精益管理工作体系，找准了自己的精益管理之路，真正将“精益”变成了分公司的DNA。

　　制度建设——形成精益管理长效机制

　　作为晋西集团精益管理试点单位，在开展精益管理工作之初，车轴分公司就着眼于构建可持续的精益管理体系，结合自身实际，确定了以“转观念、变方式、提质量、创效益”为目标，以“解决问题、注重实效”为原则，以“对标找差、持续改进”为手段的精益工作思路，将分公司精益管理工作细分至相关职能科室，与“安全、质量、交付、成本、人员、环境”这六项精益指标实行有效对接，将精益工作的目标体现在量化的各项经营指标上，并自上而下制定与晋西车轴发展战略相一致的精益管理制度以及衡量指标，通过衡量现状、设定目标的方式，寻找指标现状与目标之间的差距。

　　与此同时，车轴分公司开展划小核算单元工作，根据各生产车间和产品及工序特点，确立了由点到线、由线到面的总体推进模式，实施单元通过目标、指标的拉动，有计划、有目的地运用精益工具开展精益改善活动，从而逐步形成一套持续改进、优化的指标驱动系统，最后形成高效的精益管理机制。目前，分公司已经建立起了科学有效、操作性强的精益管理理论体系和推进机制，随着全价值链体系化精益管理战略的深入推进，必将推动企业经济运行质量的有效提升。

　　成本管理——精打细算严控支出

　　做好精益管理工作，不是源于外部的压力，而是来自于企业本身内在的需求。车轴分公司要持续发展，必须改变原有粗放的管理模式。作为订单拉动式精益财务管理的延伸和深化，车轴分公司重点开展了以精细分析核算为核心的划小核算单元工作。

　　车轴生产由下料、锻造、热处理、机加四大部分构成，生产过程中需要消耗大量动力能源和辅助工具，为了降低生产成本，分公司积极导入划小核算单元管理理念，以点带面，从现有6个车间26个班组中挑选出7个班组，以3-4个月为一个改善期，分别从安全、成本、现场、工具工装消耗、质量控制等多个方面进行考核。

　　在此基础上，组织专业人员进一步深入班组，以ERP系统为依托，进一步拓展功能，利用生产日报、质检数据、工具工装消耗数据、辅材消耗数据，建立手工台账，编制工序成本报表，实现了细分工序成本、划小核算单元和信息化管控，做到了精细化核算和动态化控制。

　　车轴分公司机加车间以生产计划为基础、以出库单价为依托，实施划小核算单元工作，核算主要涉及产品成本、工序成本、工时成本、动力能源成本、工具工装成本、设备折旧、生产数量等多个环节。经过几个月时间的试运行，在半精加工工序中，BHP型、美GE型、RF2型车轴每支的工具工装成本降低35元、32元、30元，同时，辅材消耗、备件维修、自来水、循环水、软化水的月平均量及单耗也呈现逐月递减趋势，降本成效明显。

　　质量管理——强化过程提升质量

　　质量是企业发展的灵魂和竞争的核心。去年开始，车轴分公司深入推行一轴一卡质量平台、完炉完批管理制度，每一支车轴所有质量管理内容都能在一张表单内清晰展现，为质量受控开创了新的模式。

　　“一轴一卡”建立了包括工序、操作人员、操作设备、自检、专检等多项完备的信息化质量报表体系，中间没有经过人为调整，数据真实、准确、全面，便于相关专业人员和下道工序操作人员掌握真实的质量状况，并且采用六西格码的方法分析这些质量数据，掌握各种质量问题的规律性，进而解决质量难题。通过建立完备的信息化工艺执行过程监控表，依靠三级质量管理体系，可以把每支车轴的工艺执行情况反馈上来，相关专业和操作人员可以及时发现质量、工艺等缺陷，快速采取相应的措施，对不良品及时控制，减少了批量不良品现象的发生。

　　完炉完批管理制度的推行不仅能关注到整批产品能否按合同期限顺利交付，更直接反映了返修处理等待入待处理品的累积数量，真实反映出各生产环节的实物质量，它体现了对全流程质量的管理、对全作业过程的管理和全体人员参与的管理。每一个生产岗位的质量不良都会在完炉完批直行报表中反映出来，并且能按缺陷产生的作业环节进行质量损失的责任分摊。

　　通过推行一轴一卡质量平台和实行完炉完批管理制度，车轴综合合格品率始终保持在99.54％的高位上，同时其它各项指标均达到了较高水平且相对稳定。

　　现场管理——5S管理持续改进

　　近年来，车轴分公司5S管理从前期与精益思想的初步融合到现在的广泛应用，已逐渐形成了“建立机制、完善体系、提高能力”的全新推进模式。建立机制，即通过健全机构、完善制度、强力执行、严格考核等手段，改变原有宏观、粗放、较为松散的管理方式，建立起一种精细化、持续化的规范管理机制。完善体系，即建立自上而下、层级分明、责任明确的管理体系；不断完善5S标准制度体系，以沉淀管理经验、传承管理方法；建立并完善复合式检查督导体系。提高能力，即通过学习宣贯、持续督导、强化培训、严格考核等方式，提高职能科室及员工的自主管理能力。

　　目前，车轴分公司从操作人员、设备设施、工位器具、运转工具、饮水设备、消防器具、工具箱柜、清洁用品、产品区域、地面通道、门窗暖气、立柱墙壁、操作间、登高台等16个方面对各车间现场展开控制。通过有效实施5S管理，分公司整理各类工装三十余套、生产材料18种、各类刀具、钻头500余支，以及大量的可利用物资。

　　随着现场管理的持续推进，分公司已由最初“查、堵、罚”的形式向现在“导、疏、通”的管理模式升级。目前，分公司仍在不断探索5S管理、精益管理、划小核算单元、班组建设等有机融合的方法和途径，并在实践中加以完善。

　　全面推进全价值链体系化精益管理战略是一项长期、系统的工程，经过几年的持续推进，精益管理理念已经逐渐渗透到车轴分公司的方方面面。向管理要效益，在管理中求精品。车轴分公司将继续深入推进精益管理工作，积极探索企业良性发展之路，使企业不但在经营管理方面取得显著成效，同时在战略管理、品牌价值、市场开拓等方面取得长足的进步与突破。（石磊）