夜视集团 李慧颖：浅议精益管理中“人”的要素

　　精益管理源于精益生产。精益管理由最初在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务。也由最初的具体业务的管理方法，上升为战略管理理念。精益管理已经成为一种管理艺术，一种工作态度。

　　人在企业中占主导地位，实施精益管理离不开人的认知和努力。人的因素贯穿于整个精益管理过程中，是精益管理中最活跃的重要因素。

　　一个企业的资源可以简单概括为人、财、物。人跟其他资源财、物的最大区别就是——人是活的，而其他的东西基本上是死的。死的东西并不是不好，单纯从管理角度说，死的东西极好——因为它不会自己乱动，一台机器安装在车间里后，它就一直在那里，人走开一会，它不会自己跑掉或偷工减料不工作。因此，它们的生产效率基本上是固定的，是完全可以准确计量的，它们实际工作的程度和效果也是一目了然。如果它们工作不足，也往往主要是因为“人”对它们的利用率不够。跟它们愿不愿意、努不努力基本无关。它们几乎都能够按照既定模式或程序工作，比较容易管理和控制。

　　企业中人是活的，是管理中最活跃的因素。人都有自己的利益、思想、情感，都有自己的一套看法和态度。人的生产效率，一定程度上取决于他们对于其他人和事的基本看法和态度。他认同的看法和做法，做起事来就爽快，并且会从工作中的价值体现得到心理满足;对于不认同的看法和做法，哪怕还是按照要求在做事，但由于内心里存在隐含的抗拒，做事难免马虎，抑制主观能动性的发挥，所以工作业绩成果难以接近理想认同，更不可能超出预期。

　　精益管理所追求的“精”即少投入、少消耗资源、少花时间，高质量;“益”多产出经济效益，实现企业升级目标。可见，先做到“精”，而后才可能实现“益”。

　　要做到“精”，人的主观因素很重要。试想，在整个生产过程中，如果员工仅仅抱着完成任务的思想投入工作，充其量无非是“把事情做对”而已。以往的精益思想常常被理解为简单的消除浪费，这仅仅是要求“正确的做事”。现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，而且要在创造价值目标下不断地消除浪费。这就需要做到持续改进，而持续改进需要对生产过程中实际发生的问题或改善点追根溯源，找出发生问题的最根本原因。可见，如果没有员工主动创造性的思考和工作习惯改变，就难以实现以价值创造为目标的逐步改善，企业的精益管理也就难以达到预期。

　　把精益管理拓展到“全价值链体系化”这个更大的范畴中，“人”的因素就更加的不容忽视。从“价值链”的定义和分类理解，向前延伸至供货商，向后延伸到用户。以前大多提及企业的“可持续发展”，现在提出“质量效益型可持续发展”。规模的增长有时候并不能带来效益的绝对增长，或者说效益增幅和规模增幅之间的比例会不尽协调。因为规模的增长常常伴随着资源的耗费，资源耗费控制不当会抵消规模增长产生的效益，造成低质量甚至是无质量的单纯规模增长。在这个贯穿企业生产经营全过程的链条中，如果缺乏“人”的主动参与，难以实现“消除浪费、增加价值”。

　　每每说到精益管理，总会提到“全员参与”。但实际中，精益管理的推行并不是那么顺畅，员工并不十分关心精益改善的成效。其中原因，一是内部执行力，二是改善效益分享。

　　员工执行力就是员工能够按质量、一丝不苟做好工作，衡量的基本标准是提供能到达预期的工作结果。达不到预期工作结果，不能创造价值的，不算是真正的执行力，只是完任务而已。

　　又是什么在影响执行力呢?关于内部执行力，目前国内有一句经典语录“分配机制就是第一执行力”。精益的主导思想就是消除浪费，但是生产成本和运营成本很难降低，原因之一：人只操心和他有关系的事。精益管理需要以务实的态度着眼于能确实推动企业实现“消除浪费、降本增效”的点或面，持续改进，通过提高工作效率、提升产品质量、降低耗费等途径来增加企业效益，并在分配中体现增效，以改善效益的分享带动观念的转变。

　　可见，精益意识中的人本化意识很重要。丰田模式可以被复制、推广。可是，实施环境具有不可完全复制性，因为实施环境中变化最大要素就是人的变化。

　　精益管理需要贯穿“人以精益化为本”的思想，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开。精诚合作、群策群力、才能精益求精。