多措并举推进全价值链精益管理——东北工业集团小糸东光公司闯出一条全新发展之路

　　中国兵器工业集团东北工业集团有限公司吉林小糸东光车灯有限公司是一家专业生产销售汽车照明灯具的公司，年生产能力70万台套，产品主要为一汽大众、一汽轿车、上海通用、长安汽车、沈阳华晨等主机厂配套，在国内汽车灯具行业处于中高端行列。

　　企业之所以能闯出一片新天地，完全得益于全价值链体系化精益管理。为了更好地开展精益管理，在公司层面成立了精益管理委员会、精益管理推进组和专业精益管理小组的三级推进组织，使全价值链精益管理在公司运营中得到了有效展开。2017年初，公司成立了16个QC团队，推行全员TPM，并开展全员合理化建议活动。正是这一整套自上而下、由点带面、全员参与的精益管理模式，使企业走上了重生之路。

　　鼓励一线员工编写标准作业书全员参与基础管理

　　公司鼓励一线员工参与标准作业书编制。生产现场基础管理的作业标准均由一线操作者自己编制。车间操作者根据本工位作业要求和实际操作编制《标准作业书》《作业要领书》《质量管理点》，由班组长计算工序节拍，技术员审核是否满足FMEA、控制计划要求，审核后签字下发作业文件。这一做法从根本上夯实了精益管理的基础。

　　建立精益的人力资源体系

　　公司在原来双轨晋升机制基础上，新增质量、工艺工程师等技术型职位，先后晋升了一级质量工程师3名，一级工艺工程师7名。这既有利于提高员工的工作热情，也让有专业能力、但不擅管理的员工得到晋升机会，进而调动他们的积极性和创造力，促进员工成才成事，在人员不变的情况下，大大提升了生产力，使人才管理能切实满足企业发展要求。公司将精益管理实施的成效与员工绩效考核、评优评先及职称晋级等有机结合，充分调动员工参与改善的热情。如模具部工程师姜洪波，高中学历。在2016年二、三季度QC评比中，QC成果《D015后灯B合格率改善》荣获三等奖。该同志在工作中积极参加公司改善活动，注重运用精益理念解决问题，经公司专业评委考评，于2016年被评为一级工艺工程师。公司鼓励员工利用下班及周末时间开展培训，提高技能知识与管理水平，并给予培训津贴，让员工由被动学习变为主动学习。

　　推行《一线员工技能等级制度》

　　为激发创新活力，培养高技能、多元化人才，深入推进精益管理工作，小糸东光公司于2015年起组织推行了《一线员工技能等级制度》，这是一个以 “员工技能提升”促进“后备人才队伍建设”与“管理层级完善”，进而推动“生产效率提升”，而“生产效率提升”又反作用于“员工技能提升”的循环过程。为了让考核内容更符合客观实际，在考核评价前曾多次召开讨论会，了解生产实践中的经验与标准作业要领、设备和产品经常出现的问题点、产品质量要求、如何有效提高生产效率，以及员工发展方向的大体要求等，来确定考核评价的具体内容。根据不同车间具体生产状况，成立TPM改善小组、质量小组、工艺改善小组，将车间内所有一线员工有计划地分配到不同的小组内进行学习锻炼。将车间所有悬挂的工艺文件进行梳理、规范，采用统一的标准格式，根据生产实际进行完善。并对所有员工进行相应培训，保证其都能够按照标准作业进行操作，即便轮岗也不会对生产造成影响。组织人员整理不同技能等级的划分标准、标准化培训内容以及相关的评定方法，形成统一的标准培训模板，根据员工实际技能水平进行阶段性、周期性的培训。

　　为了明确员工的学习方向，根据目前现状及未来发展要求，编制技能等级评定表。分别就员工个人素养、岗位技能、承担任务的完成情况进行综合考评。技能等级共分为基础、初级、中级、高级四个级别。同时评定表中设置了额外加分项，促使员工在自身等级基础上，能够不断学习更多技能，最终实现技能升级。通过推行《一线员工技能等级制度》，增强了员工的学习动力，调动了自主学习的积极性，从而实现了全员参与多技能学习的目标。在生产效率提高、人才培养、员工技能提升、管理层级完善四个方面尤为突出，有效的促进了精益管理向纵深方向的推行。(王鑫)