划小核算单元 盘活精益生产棋局——一机集团大成装备公司贯彻集团公司精益管理战略

　　为贯彻集团公司全价值链体系化精益管理战略，有效引导资源配置，中国兵器工业集团内蒙古第一机械集团有限公司大成装备公司结合生产经营实际，深入推进独立核算，划小核算单元，有效推动精益生产，着力解决制约公司发展的“短板”问题。同时，运用考核约束机制倒逼各单元自主核算投入产出，自我控制预算执行，自觉降低成本消耗，不断激发职工的创新思维和内在活力，盘活精益生产棋局，助推公司经营绩效持续攀升。

　　“独立核算+三级管控”增强精益管理能力

　　大成装备公司为有效推动成本精细化管控，服务于精准考核和到位激励，搭建以公司层面的全面预算、主管部门的预算执行控制、车间的独立核算经营制、班组的划小成本核算单元为支撑的体系化“Y”型成本管控模式。建立公司级、车间级、班组级的“三级管控”模式。财务室根据公司年度各项经营预算指标严格编制全年预算，将成本消耗、费用等具体指标分解到各专业科室及经营管理室，由经营管理室每月底根据各专业科室反馈的实际发生费用数据对比各项指标进行分析核算、反馈，实现了一级核算。各车间结合自身实际，将公司下达的各项费用指标进一步分解到班组，以班组为单位强化过程管控，按月统计分析指标控制情况，确保各项指标费用始终保持在预算范围内，形成二级独立核算。班组将控制成本的压力传递给每一机台、每一个岗位、每一位员工，使每个成员成为班组核算的直接参与和实施者，成为三级核算。通过实施“三级管控”模式，使指标逐级分解、逐级核算、使得人人头上有指标，人人会算成本账、人人能算效益账，形成了预算指标全员参与、全员控制的良好局面。

　　“三级考核”激发职工自主精益活力

　　“今年前5个月，我们班通过建立刀具共享配送库，实现了刀具的共享，节约费用10万余元，大家也都拿到了奖励，今后继续努力，争取月月有奖励。”302车间车体加工班班组长侯剑平如是说。大成装备公司自推进独立核算、划小核算单元以来，每月根据约束性和经营性财务指标数据，对各生产车间财务性指标发生情况统计盈亏结果，按不同比例进行考核奖励，来提高职工降低成本的积极性。

　　大成装备公司结合自身经营特点，逐步建立成本、费用考核体系。年初下达了《大成装备公司2017年度独立核算工作计划》，重点突出了大成装备公司各项制造成本，各项消耗指标及可控费用的考核奖惩。经营管理室根据文件对费用发生车间进行一级考核。各车间根据公司级考核方案结合自身实际情况，进一步强化内部控制，将公司级要求细化至班组，形成具有车间特色的班组考核方案，通过MES信息管理平台，实现由车间对班组实施跟踪考核的二级考核。班组将具体指标落实到岗位、机台、个人，通过强化责任，确保指标控制取得实效，实现三级考核。层层递进的考核形成了较为完整地闭环核算体系，使核算管理职责更加明确、运行更加顺畅。同时，也通过考核奖励，进一步激发职工节约成本的活力。

　　“班组建设+成本管控”打通精益生产最后一公里

　　现代企业管理，班组已经成为成本管理的主体，为发挥班组在减少浪费、提高效率方面的作用，大成装备公司建立 “班组建设+成本管控”机制。27个一线生产班组通过制定 “质量红线”，定期开展QC小组活动，合理安排设备和人员减少加班造成的餐费、能源费支出等措施，从源头上管控成本，达到降本增效的目的。

　　同时，公司利用“MES”系统联通班组与公司、职工的信息渠道。目前，该系统已具备基础信息管理、计划排产、工时定额管理、物流系统建立、齐套管理、人力资源信息管理、设备管理、数据采集系统及生产管理系统的集成、现场信息与看板管理等模块，实现信息收集、统计过程的科学性，确保指标数据的准确性，有效降低了员工劳动强度，并减少了时间浪费。

　　通过推进划小核算单元，大成装备公司加强了内部精益管理能力，提高了贯彻执行各项管理规章制度的自觉性，增强了车间、班组成本管理意识，今年，1~5月份各项生产费用上比去年同期下降10%。(段婷婷)